Российская Международная Академия Туризма

Одинцовский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу «Менеджмент организации»

На тему: «Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия (организации)».

Выполнил:

Студент 2 курса группы 070231 МТ

Ильин Илья

Руководитель Верилов А.А.

Одинцово-2009

1) Введение;

2) Теоретическая часть;

3) Практическая часть;

4) Заключение;

5) Список используемой литературы.

1. Введение.

При написании работы ставилась цель разработать предложения по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия и определить факторы, влияющие на качество работы сотрудников.

Задача данной работы – анализ службы управления персоналом, поиск оптимальных решений по повышению эффективности службы управления персоналом, анализ мотивации работников службы управления персоналом.

Актуальность работы – для повышения эффективности производительности труда необходимо выявить проблемы службы управления персоналом и решить их. Именно это поможет развитию предприятия.

2. Теоретическая часть.

Глава 2.1. Определение понятия управление персоналом. Основные термины. Структура службы управления персоналом.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами , управление человеческим капиталом , кадровый менеджмент , менеджмент персонала .

Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

1. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)

2. Структура процессов производства продукции или услуги

3. Организационная структура сотрудников и подразделений

4. Наличие и качество систем информационного обеспечения

5. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций

6. Учёт специфики управления персоналом

7. Соблюдение финансового равновесия организации

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализированно на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но к сожалению такого не существует.

Контроллинг - это комплексная система управления организацией направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т.д. и т.п.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Эффективность "систем" оперативного управления персоналом, если используется "системный подход", определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Структура СУП.

Служба управления персонала это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1.Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2.Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3.Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4.Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5.Сектор обучения рабочих кадров.

6.Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7.Сектор социальных программ, льгот.

8.Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9.Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Глава 2.2. Концепция современного менеджмента управления персоналом.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников” , то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем “синих воротничков”.

В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

Глава 2.3. Цели служб управления персоналом.

“В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии”,- это мнение начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:

1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.

Глава 2.4. Функции и принципы службы управления персоналом в организации.

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

УП можно рассматривать в двух аспектах.

В-первом , как учебную дисциплину, целью которой является подготовка квалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методах набора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации и стимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовой деятельности сотрудников.

Во втором, как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП – это реализация кадровой политики путем управленческого воздействия руководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено на поиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала

Принципы УП – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Выделают следующие основные принципы УП:

1. Комплексности и системности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП как целостной системы.

2. Обусловленности кадрового менеджмента целям организации.

3. Соответствия методов УП целям кадровой политики компании.

4. Научности, т.е. использования достижений науки в сфере УП

5. Гуманности, т.е. трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности в личности.

В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

Соблюдение требований психофизиологии

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техники безопасности

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

Оформление и учета приема, увольнений, перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Разработка стратегии управления персоналом

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физического воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”.

На примере этих двух классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

Решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

Определение компенсаций и пособий

Обучение, повышение квалификации

Трудовые отношения

Другие направления деятельности

Рассмотрим ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом “КоммерсантЪ) показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

3. Практическая часть.

Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено.

Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

Многие участники опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

Результаты диагностического исследования . Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества.

Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.

К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:

Наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

Высокий профессионализм коллектива общества;

Выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

Наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

Социальные гарантии и защищенность работников;

Развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

Динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

Смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

-"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;

Недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

Недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

Повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

Оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:

Оформление новой структуры;

Инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

Внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

Повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

Изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

Управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

Обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

Усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

Сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.

Глава 3.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом.

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Однако в современной отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.

Схема 1. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	Возраст; Состояние здоровья; Умственные способности; Физические способности и др.
Технические и технологические	Характер решаемых задач; Сложность труда; Техническая оснащенность; Уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	Условия труда; Соотношение численности категорий персонала; Объем предприятия; Режим работы; Стаж работы; Квалификация работников; Уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	Материальное стимулирование; Страхование; Социальные льготы; Уровень жизни и др.
Социально-психологические	Моральный климат в коллективе; Психофизиологическое состояние работника; Статус и признание; Организационная культура фирмы; Благодарность; Перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	Месторасположение фирмы; Затраты времени на дорогу от дома до работы; Уровень конкуренции; Инфляция; Безработица; Дифференциация доходов; Акционирование предприятий и др.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.

Я считаю, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

Глава 3.2 Кадровый аудит.

При подготовке и принятии решений о развитии предприятия, разработке программы оптимизации системы управления руководителю необходимо учитывать, какие кадровые процессы и с какой эффективностью идут в организации. Для выявления степени эффективности кадровых процессов, а также для анализа качества деятельности Службы управления персоналом предприятия на практике применяется технология кадрового аудита - определенная последовательность комплексных диагностических мероприятий, предназначенных для выявления степени соответствия системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития.

Цель кадрового аудита :

·оценка соответствия действующей системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития;

·оптимизация деятельности Службы управления персоналом предприятия.

Задачи :

·осуществить диагностику эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии;

·повести анализ эффективности деятельности Службы управления персоналом по разработке и внедрению кадровых процессов на предприятии;

·выявить сильные и слабые стороны в организации деятельности Службы управления персоналом на предприятии;

Составляющие кадрового аудита :

1. Кадровая политика организации.

·анализ Положения о кадровой политике предприятия;

·анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;

·анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;

·сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;

·анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.

2. Подбор и отбор персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;

·анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;

·анализ технологий формирования критериев оценки;

·анализ используемых методов подбора и отбора персонала;

·анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе.

* после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

3. Адаптация персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;

·анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;

·анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала.

4. Обучение и развитие персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;

·анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;

·анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;

·анализ процессов формирования и разработки учебных программ;

·анализ процессов формирования учебных групп;

·анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

5. Оценка персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;

·анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;

·анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;

·анализ технологии проведения аттестации персонала;

·анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;

·анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

6. Подготовка руководящих кадров.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;

·анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;

·анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;

·анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;

·анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;

·анализ процесса формирования и разработки учебных программ;

·анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;

·анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;

·анализ процедур назначения на вышестоящую должность.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

7. Мотивация персонала .

·анализ действующей в организации системы мотивации персонала;

·анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;

·анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

8. Повышение, понижение, перевод.

·оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;

·анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях .

·анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуациив подразделениях;

·оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.

*после аудита необходимо вывести выводы и рекомендации.

По окончанию кадрового аудита все данные обрабатываются, осуществляется диагностика эффективности действующей систему управления персоналом, выявляются слабые и сильные стороны в организации деятельности службы управления персоналом. Затем разрабатывается система рекомендаций, и определяются основные направления развития предприятия.

Глава 3.3 Мотивация и стимулирование службы управления персонала.

Мотива́ция (от lat. movere) - 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Виды мотивации

В нешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация . Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная мотивация

Социальная мотивация

Психологическая мотивация

Мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Мотивация труда рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Схема 2. Основные методы стимулирования персонала

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Для менеджера очень важно разбираться в вопросах мотивации, уметь правильно мотивировать и стимулировать работников, тогда гораздо легче будет работать службе управления персоналом, что и есть оптимизации работы СУП,

4. Заключение.

Работнику сферы управления персоналом очень важно владеть навыки работы, знания и быть мотивированным для своей работы. Работа требует творчества, в каком то смысле. Для того чтобы организация работала и приносила хорошую прибыль важно знать методы улучшения труда, в том чисто методы по увеличению эффективности службы управления персоналом. Очень важно владеть несколькими методами, чтобы защитить себя и свою организацию от непредвиденных ошибок.

В работе была рассмотрена структура службы управления персоналом и предложены варианты диагностики и в последующем оптимизации работы СУП. Все предложения обоснованны и подкреплены теоретическим материалом. Так же в работе рассмотрены способы мотивации персонала, которые будет полезны не только работникам СУП, а и всей организации в целом.
5. Список используемой литературы.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

2. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.

3. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.

4. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.

5. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

Разработка предложений по оптимизации структуры активов исследуемой организации

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Целью данной выпускной квалификационной дипломной работы является разработка предложений по оптимизации структуры активов исследуемой организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач: определить теоретические и методические подходы к оценке структуры активов организации: понятие сущность назначение активов организации; структуру активов организации методику оценки оптимальной структуры активов организации; оценить структуру активов организации на примере ОАО НГПЭ за 2006 2008 гг.; разработать...

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
58670.		Решение алгебраических уравнений высших степеней методом замены переменной	185 KB
	Суть этого метода заключается в том что путём замены некоторого выражения входящего в уравнение понижается его степень. Представитель каждой группы находит на доске свое уравнение записанное в общем виде и раскрывает суть его решения сначала решаются обычные уравнения.
58674.		Краса людини - це багатство. (Урок розвитку звязного мовлення. Підготовка до написання твору-опису за картиною)	62.5 KB
	Повторити з учнями Стилі і типи мовлення; спрямувати їхню увагу на характерних рисах зовнішності та внутрішніх якостях людини; бажання бачити і відчувати прекрасне; спонукати дітей до створення звязного текстуопису; показати їм взаємозвязок української мови з іншими дисциплінами а саме: з інформатикою та наголосити на значенні...
58675.		Вибір місця встановлення металевої тимчасової печі, її встановлення	191 KB
	Мета уроку: навчити учнів правильно вибирати місця для встановлення тимчасової печі. Розвити навики та вміння отримані на попередніх уроках теоретичного та виробничого навчання; Виховувати бережне ставлення до інструменту, охайність, відповідальність за виконану роботу.
58676.		Подорож по Великій Британії	49 KB
	Цілі: розвиток навичок усної комунікації: в монологічному та діалогічному мовленні, аудіюванні, читанні, письмі; підвищення інтересу до країни вивчаемої мови.
58677.		Складывание «Рыбки». Работа с бумагой	43 KB
	Цель урока: познакомить с искусством складывания бумаги оригами. Задачи: формировать навыки сгибания складывания бумаги дать понятие оригами; развивать внимание исполнительские умения мелкую моторику...
58678.		Цветочная клумба. Объёмная аппликация	31 KB
	На какие группы мы можем разделить эти цветы. Можем ли мы этими цветами украсить наш класс сделать клумбу Но чтобы сделать клумбу она должна быть на улице и есть ли место в нашем классе чтобы разбить здесь клубу Тогда как же украсить нам наш класс если разбить клумбу...

Оптимизация производства означает внедрение инновационных технологий и улучшение трудового процесса. Как правило, подобную модификацию проводят для того, чтобы повысить эффективность работы и снизить расходы предприятия.

В чем заключается оптимизация процессов производства

Оптимизация производства – это ликвидация недочетов предприятия, акцентуация внимания на достоинствах технологии. Процедура подразумевает прохождение трех этапов: планирование, утверждение и внедрение. Она способствует снижению количества управленческих ошибок и недочетов, уменьшению расходов на выпуск продукции, повышению прибыли предприятия и эффективности работы. Кроме этого, оптимизация производства может быть внедрена с целью выхода из финансового кризиса. Ее эффективность станет быстрее и очевиднее, если она будет направлена на основные технологические процессы.

Оптимизация управления производством должна проводиться в соответствии с утвержденным планом, где указаны все этапы и последовательность внедрения. Начать лучше всего с корректировки узких функциональных моментов, тогда снижаются риски предприятия и сохраняется возможность возврата к прежнему курсу. Как правило, соответствующие мероприятия проводятся в кратчайшие сроки.

Оптимизация производства подразумевает усовершенствование его структур, пересмотр их взаимосвязей и взаимодействий (функции одного подразделения могут быть возложены на другое). Обычно результатом подобных действий становятся: повышение конкурентоспособности, увеличение объема продаж и прибыли предприятия, формирование его положительного имиджа, но об этом чуть позже.

Помните, что перед проведением реформ необходимо выполнить анализ особенностей технологии, сформулировать задачи, создать схему бизнес-процесса.

Как оптимизировать производство без вложений в оборудование

Можно ли повысить производительность компании без вложений в оборудование? Редакция журнала «Генеральный директор» предлагает три способа оптимизации производства без покупки нового оборудования.

К чему приводит оптимизация производства на предприятии

Производственные компании проводят оптимизацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность и, используя различные инструменты, уменьшить статью расходов. Однако далеко не всегда получается достигнуть поставленных целей. Иногда стоит пересмотреть подход, методы и пути внедрения, чтобы увеличить эффективность производства и прийти к желаемому результату. Такой вывод сделали специалисты BCG (Бостонской консалтинговой группы) после того, как изучали опыт работы многих промышленных предприятий (в том числе и российских).

Необходимость исследовать практику повышения производственной эффективности наступила тогда, когда конкурентоспособность российских компаний стала падать из-за того, что в начале 2010 года показатели роста заработной платы персонала, занятого в промышленности, не соответствовали темпу увеличения результативности труда.

Масштабность проблемы показана путем иллюстрирования динамики вознаграждения специалистов предприятия и эффективности их выработки. В Китае увеличение оплаты персонала в два раза превышало производительность, а в России – в восемь раз. Это свидетельствует о том, что относительная конкурентоспособность промышленных предприятий России значительно уменьшилась (сравнительно с аналогичными компаниями Китая). На снижение повлиял и тот фактор, что темп падения производства превышал сокращение количества работников.

В 2014 году расходы на выпуск продукции у наших промышленников достигли американского уровня. Ещё десятилетие назад один час работы стоил $7 в России и $18 в США, а на сегодняшний день это соотношение выглядит так: в России – $21,9, в США – $22,32. Бостонская консалтинговая группа приводит данные, свидетельствующие о том, что российские компании не могут производить товары дешевле, чем американские, вследствие увеличения заработных плат и расходов на энергию. Изменить положение вещей сможет только грамотная оптимизация производства.

Промышленные компании внедряют те или иные программы повышения эффективности, используя различные методы и формы. Многие достигли успеха в этом процессе: снизили расходы и увеличили прибыль, улучшили качество своего товара, сократили сроки поставок, повысили заинтересованность сотрудников. В силу недостаточно упорядоченных мер оптимизации ряд предприятий получил локальные преимущества. Компании, добившиеся ощутимых результатов, постепенно теряют свой «боевой запал», не достигнув главной цели – интеграции всего бизнес-процесса или применения нужных приемов во всех структурных подразделениях.

После проведения анализа способов успешного внедрения оптимизации специалисты сделали вывод, что неудачный исход может быть, если:

• не учтена специфичность подразделений и цехов;
• оптимизация производства не до конца просчитана, то есть нет четкой очередности использования инструментов и не продуманы последствия;
• основное внимание направлено только на методы внедрения;
• не разработаны инструкции для руководителей подразделений, на основании которых они могли бы управлять реорганизацией.

Практический опыт дает основания сделать вывод, что при изменении подхода к программе повышения эффективности ее можно активизировать.

Рассмотрим пример. Промышленное предприятие провело оптимизацию производства и достигло весьма высоких показателей продуктивности и качества продукции. Однако спустя некоторое время (3–4 года) результативность сначала остановилась, а потом и вовсе пошла на спад. Оптимизация производства этой компании предусматривала мероприятия, которые не были систематизированы, а направлены на отдельные цеха. После проведения аналитической работы была рассмотрена возможность целостного подхода. Компания дала программе «вторую жизнь». Сравнительный анализ показал необходимость определить приоритетность заводов, разработать и провести ряд мероприятий. Оптимизация затрат производства позволила снизить расходы до 15%:

• быстро провели перераспределение ресурсов предприятия и внедрили возможности создания максимальной стоимости;
• улучшили взаимодействие между заводами и выявили отклонения норм, например, показатели коэффициента полезной деятельности (КПД) и выхода продукции подверглись корректировке и стали использоваться для достижения результативности;
• выявили применяемые на предприятии инновационные методы и систематизировали их внедрение относительно всей технологической цепочки;
• оптимизация производства была скоординирована по принципу «сверху-вниз», что позволило эффективнее распределить материальные ресурсы.

• задействовать в работе наиболее важные факторы, влияющие на производительность труда;
• стремиться к достижению быстрых результатов;
• строго следовать определенному курсу, учитывая возможности предприятия.

Как оптимизировать производство с помощью системы канбан

Первую Канбан-систему внедрили в отделе техподдержки Microsoft в 2004 году. Через 15 месяцев производительность повысилась на 200%, а клиентские запросы стали выполняться на 90% быстрее. Узнайте, как внедрить эту систему в пошаговом алгоритме от редакции журнала «Генеральный директор».

Как ставить задачи оптимизации производства

Оптимизация производства предполагает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами технологического процесса, такими как:

• объем продукции – расход сырья;
• объем продукции – качество товара.

Эффективное решение заключается в процессе поиска компромиссного варианта для таких свойств.

Чтобы определить задачи реорганизации, требуется упорядочить следующие параметры.

1. Наличие объекта и цели оптимизации. Задачи необходимо сформулировать отдельно для каждого объекта реформирования, то есть система не должна включать более одного критерия, потому что крайние значения одного параметра не будут совпадать с граничными показателями другого.

Пример неправильно сформулированной задачи: «Достичь максимально возможной производительности при минимальной себестоимости продукции».

Ошибка заключается в том, что задача направлена на оптимизацию двух величин, по сути, противоречащих одна другой.

Правильной может быть следующая формулировка:

1. Достичь максимально возможной производительности при установленной себестоимости продукции.
2. Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности.

В первом варианте реорганизация направлена на производительность, а во втором – на себестоимость.

2. Наличие ресурсов оптимизации. Под ресурсами подразумевается, что выбранный объект должен обладать управляющими воздействиями, то есть некоторой степенью свободы.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины. Оценить эффективность оптимизации и сравнить результативность того или иного управляющего воздействия можно только тогда, когда есть конкретные количественные показатели.

Какие есть методы оптимизации производства

На современном этапе оптимизация затрат производства возможна при использовании разнообразных методик и стратегий. Все они более или менее благополучно применяются на практике и делятся на три основные категории:

1. Метод «снизу – вверх».
2. Метод реинжиниринга.
3. Метод директивного подхода.

Прием «снизу – вверх» проводится в отношении многих процессов на предприятии путем совершенствования методологии и технологии. Причем структура компании и основные производственные этапы не затрагиваются, оптимизация касается обычных подразделений. Реинжиниринг основан на кардинальных изменениях, внедряемых в бизнес-процесс, технологию и организацию производства с целью достижения качественно нового уровня. Метод директивного подхода предполагает сокращение финансирования подразделений предприятия на определенную сумму.

Сокращение затрат «снизу – вверх» – идеальная методика для достижения долговременного преимущества по расходам, не предусматривающая больших инвестиций и риска. Осуществление программы строится по принципу привлечения к реорганизации максимального количества сотрудников предприятия на всех этапах внедрения (разработка и реализация предложений по увеличению результативности труда и повышению эффективности технологических процессов, росту качественных показателей на всех этапах выпуска продукции).

Например, оптимизация издержек производства проводилась путем воплощения идеи закрыть подшипники рольганга прокатного стана, чтобы устранить вымывание масла и продлить срок службы. Результатом этой модернизации стала экономия около 20–30 тыс. долларов. Но если подобных идей будет сотня, то в годовом выражении эффект составит не один миллион долларов. Как правило, такие рацпредложения находятся на поверхности, стоит только обратить на них внимание.

Практически все компании могут оптимизировать расходы и повысить эффективность производства. Так почему же они этого не делают? Скорее всего, причина в организационной сложности процесса.

Несколько десятков лет назад ряд компаний столкнулся с подобной проблемой, работая с клиентами. Результатом решения вопроса стала разработка методов организации и внедрения на предприятиях крупных проектов, направленных на сокращение расходов «снизу – вверх». Программа получила название «ТОП» - тотальная оптимизация производства. Она основана на базе опыта ведущих мировых компаний и постоянно совершенствуется. Результаты анализа эффективности внедрения ТОП показывают, что оптимизация затрат производства привела к 16-процентному сокращению общих расходов на металлургических, горнодобывающих и целлюлозно–бумажных предприятиях.

Реинжиниринг – один из самых эффективных методов, направленных на повышение конкурентоспособности и снижение затрат предприятия. Этот способ требует значительного инвестирования и занимает много времени, что может аннулировать ожидаемый эффект. Помимо этого, ключевые процессы и технологии, используемые в базовых производственных отраслях, уже исчерпали свои ресурсы и не подлежат радикальной оптимизации. Все это говорит о том, что предприятию, задумавшему реинжиниринг, необходимо задуматься о сокращении целого ряда операционных расходов, чтобы оставаться конкурентоспособным во время проведения серьезных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства.

Директивный подход часто является самым действенным и быстрым. Несмотря на эффективность этого метода, он очень часто страдает от отсутствия стратегических приоритетов. Сокращение бюджета подразделений может привести к тому, что предприятие не будет приносить прибыль, его доходы перестанут расти, а место на рынке окажется потеряно. Директивный подход стоит применять выборочно относительно тех структур, которые показывают свою неэффективность (например, по сравнению с конкурентами, большой штат работников кадровой службы).

Наглядный пример оптимизации производства

Сегодня масштабная оптимизация технологического процесса производства проводится на некоторых российских металлургических предприятиях. Например, на Выскунском металлургическом заводе в рамках выполнения программы внедрили 270 рационализаторских предложений, эффективность которых в течение двух лет составила 30 млн долларов.

Автомобильная компания Porsche в результате применения нововведений значительно сократила время сварочных работ (с шести недель до трех дней) и количество изъянов (в четыре раза).

Оптимизация производства Goodyear (выпуск шин) осуществляется путем внедрения программы, направленной на сокращение времени производственного цикла. Таким образом предприятие стремится увеличить результативность на 135%. В результате применения мероприятий расходы на товарно-материальные запасы сократились в два раза, а на сырье – на 15%.

Компания «Хортиця» оптимизировала управление предприятием по программе ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причем внедрение этого проекта на ЛВЗ осуществлялось с привлечением специалистов департамента и внешних консультантов. Дальнейшее развитие инноваций в компании продолжалось собственными силами.

Практика McKinsey дает основание сделать вывод, что эффективной может быть методика «снизу – вверх», когда с целью оптимизации производства были мотивированы к рационализаторской деятельности работники компании. Подобная программа в течение полутора лет может снизить расходы предприятия до 40%.

Основные принципы оптимизации производства на предприятии

Выше было сказано, что наиболее эффективно программа оптимизации производства внедряется по схеме ТОП. Теперь мы остановимся на этом способе немного подробнее.

Приемы данной программы абсолютно не похожи на другие методы оптимизации. Прежде всего потому, что при ее использовании изменения касаются не только эффективности производства, но и результативности работы сотрудников предприятия, их мотивации. Таким образом, программа нацелена на долгосрочное применение.

Комплексный подход

Из названия следует, что метод подразумевает комплекс целей: сокращение расходов, повышение производительности труда и качества продукции. В этом случае эффективность достигается путем расширения подразделений с низкими производственными показателями и получение дополнительной прибыли за счет того, что товар высокой кондиции меняет менее качественного предшественника. Например, на одном металлургическом комбинате во время внедрения ТОП реализовали предложение по замене подъемных механизмов, перемещающих рулоны листовой стали. Оптимизация литейного производства оказалась эффективной, так как края рулонов лучше сохранялись (на 80%), и, естественно, качество товара повысилось. Это дало предприятию возможность привлечь новых потребителей, увеличить количество выпускаемой продукции и поднять доходы компании.

Выявление конкретных целей сокращения затрат

Конкретные цели основываются на данных анализа передовых предприятий отрасли. На этапе начала внедрения ТОП перед структурными подразделениями ставится задача: на 40% снизить расходы, предусмотренные бюджетом. Причем расчет по сокращению затрат делается отдельно для каждого сектора, учитывая его специфику. Металлическое сырье – величина, не поддающаяся сокращению, а вот производственные отходы, неизбежные при производстве слябов, можно уменьшить. Когда нет возможности определить объем неснижаемых затрат, тогда ориентируются на показатели компаний, преуспевающих в данной отрасли. Как правило, 40% сокращаемых расходов равны 15–20% общих издержек. Разумеется, подобная оптимизация затрат на производство продукции – жесткий метод, тем более, что процесс осуществляется без особых дополнительных вложений. Но достигнуть цели вполне реально, так как это практически подтверждено многими зарубежными и отечественными предприятиями. Если подразделению удается решить поставленные задачи, то оно становится на голову выше своих конкурентов (даже если они считаются более успешными).

Использование существующего ноу-хау

За организацию и внедрение ТОП отвечают, в основном, руководители единиц. Обычно они более компетентны в вопросах специфики подразделений предприятия и знают, какие из них в большей степени обладают потенциалом повышения эффективности и какие пути оптимизации производства лучше использовать. Если привлечь в процесс внедрения ТОП смежников и клиентов данных структур, то можно дать более точную оценку результативности процесса. Тот факт, что в ходе реализации программы используются идеи работников, позволяет им чувствовать вовлеченность в жизнь компании. А это благотворно сказывается на корпоративном менталитете и настраивает на долгосрочное плодотворное сотрудничество.

Новый курс в «Школе Генерального Директора»

Использование нетрадиционных идей

Когда осуществляется реализация программы, многие прописные истины ставятся под сомнение. В качестве ориентира используют, как правило, опыт работы передовых компаний и наиболее удачные модели оптимизации производства. Например, в ходе осуществления программы повышения эффективности на металлургическом комбинате реализовалось предложение по увеличению количества емкостей, используемых для сборки шлака. Это казалось невозможным, но число применяемых контейнеров возросло в 10 раз благодаря внедрению нетрадиционной методики напыления жаропрочным составом. Результативность была точно отслежена.

Четкое отслеживание результатов

Условия оптимизации производства требуют, чтобы все предложения, принятые к исполнению, применялись строго в соответствии с планом и имели конкретный результат, который поддается измерению (например, снизить бюджет структурного подразделения на приобретение расходных материалов, сырья и т. п.).

Чтобы отследить ход реализации программы и выполнения планов, создается группа контроллинга. Ей предоставлены широкие полномочия и возможность общения с вышестоящим руководством. Перед группой ставится ряд задач, ключевой из которых является определение экономической эффективности реализации ТОП, разграничивая ее от всех прочих изменений в бюджете, которые могут быть обусловлены нестабильностью курса валюты, колебаниями цен на сырье и расходные материалы и прочими факторами.

• 4 метода оптимизации управления, которые используются на практике чаще всего

Сколько уровней имеет проект оптимизации производства

В процессе реорганизации происходит постепенное повышение эффективности компании, развивается ее квалификация, и она начинает использовать наработанные преимущества. Оптимизация производства предусматривает прохождение трех уровней зрелости, и предприятия, грамотно подошедшие к этому процессу, преодолевают их планомерно, постепенно переходя с одной ступени на другую.

Конечно, каждая компания реализует процесс оптимизации по-своему, находясь на своем этапе развития (уровне зрелости), имея индивидуальный план совершенствования.

Первый уровень оптимизации производства

На этой стадии формируется основа системы оптимизации производства. Работа направлена на анализ передовых практик, диагностируется фактическое положение технологических процессов, ставятся цели и формулируются задачи повышения эффективности. Причем тщательное изучение проводится в отношении ключевых показателей по нескольким КPI, которые лежат в основе высокой производительности (это, как правило, оборудование и технологические линии).

Специалисты ищут альтернативные способы снижения уровня производственных потерь за счет роста эффективности и качества, сокращения расходов и времени, необходимого для осуществления полного производственного цикла. На этом этапе очень важно обладать не только теоретическими знаниями, но и уметь их применять на практике (наладить оборудование и поддерживать его в рабочем состоянии), чтобы была возможность быстро улучшить функционирование отдельных структурных подразделений (заводов).

Рационализировав работу основных объектов и процессов на предприятии, таких как оборудование, логистика и управление, можно быстро перейти с первого уровня оптимизации производства (базового) на следующий более зрелый этап.

Второй уровень оптимизации производства (более зрелый)

Оптимизация производства переходит на новый уровень, если по окончании внедрения основных методов и технологических процессов начинается модернизация отдельных цехов и компании в целом. На этом этапе вырабатывают конкретные стандарты, создают благоприятные условия, привлекают экспертов и приступают к практическому применению теоретических знаний. Все это необходимо для того, чтобы не утратить накопленный в процессе работы положительный опыт. Обычно более зрелый этап занимает больше времени, требует систематизированного подхода и лучшей организованности сотрудников.

На втором уровне начинается оптимизация структуры производства в целом. В результате компания добивается сокращения расходов, которые не влияют на ценность самой продукции, другими словами, снижаются издержки на ее выпуск до 15% (исключение составляет сырье и другие комплектующие), материальные потери сводятся практически к нулю.

Компании страдают из-за нехватки специалистов определенного профиля, опыта руководства, экспертных групп, поддерживающих внедрение новой продукции, или конкретного распределения обязанностей. Такой вывод можно сделать, если учесть тот факт, что зачастую на предприятиях просто не обращают внимания на важнейшие моменты, связанные с организацией и инструментами управления, трудовыми ресурсами, квалификацией и профессиональной компетентностью сотрудников.

Мероприятия по оптимизации производства должны включать обязательное повышение навыков персонала, его профильное обучение, например, в сфере анализа потерь или контроля отходов в процессе выпуска продукции, в области технической поддержки и пр. По мнению специалистов, чтобы организовать эффективный товарный бизнес, потребуется не менее трех лет (а то и все пять).

Если оптимизация производства дала небольшой, но значимый результат, а комплекс реализован не полностью, можно провести ускорение мероприятий, чтобы перейти на второй (более зрелый) уровень. Эксперты считают, что ощутимой эффективности можно достичь только при условии планомерного и систематизированного внедрения разработанной программы при наличии профессионального управления.

Третий уровень оптимизации производства

Мероприятия третьего уровня проводятся в компаниях, которые способны оценить эффективность, полученную в результате проделанной работы, и не останавливаются на достигнутом, а продолжают действовать в направлении улучшения функциональности производства: пересматривают систему поставок и реализации, схему планирования и прочее. Таким образом предприятия переходят на следующий этап, на котором происходит не только оптимизация процесса производства продукции, но и применяется более сложный инструментарий (комплексное планирование, реорганизация управления, спецификация технологических циклов и др.).

Обычно компании, перешедшие на третий уровень оптимизации, полностью владеют информацией о расходах, не влияющих на ценность продукции. К этому времени уже реорганизованы технологические процессы. Эффективность структурных подразделений, заводов и оборудования отвечает требованиям мировых стандартов качества, а развитие компании возможно за счет производства, которое стало основной статьей дохода. К этому этапу уже разработаны и внедрены инновационные технологии для сегментирования продукции и стратегии управления, усовершенствовано планирование основного процесса и реализации.

Конечно, переход на новый уровень – сложная процедура, но если оптимизация производства осуществляется последовательно, то компания обязательно повысит свой потенциал.

Если предприятие стремится достичь более весомых результатов, то оно приступает к реорганизации управления и обслуживания, потому что большие расходы в этой части деятельности могут значительно снизить доходность бизнеса в целом. Эксперты отмечают, что для преодоления рубежа первого или второго уровня оптимизации компании внедряют короткие целевые программы, а для третьего используют обширный спектр инновационных технологий.

Возврат на первый уровень оптимизации производства

Моделирование и оптимизация производства нереальны без преодоления ряда трудностей, но они не могут быть поводом для того, чтобы махнуть на все рукой, потому что добиться эффективности так или иначе возможно. Для этого вам понадобится вернуться к начальному уровню и внедрять более короткие программы, охватывающие меньший спектр задач. Если использовать систему контроллинга, то при быстрой оптимизации эффективности можно добиться в минимальные сроки (вплоть до нескольких дней). Такой прием рекомендуют эксперты, которые имеют достаточный опыт работы и убедились в этом на практике.

Главное, чтобы оптимизация производства осуществлялась при помощи наиболее эффективных рычагов. Необходимо все тщательно изучить и сделать выводы о том, какие из методов стоит использовать в данный момент, а какие – позже. Для этого надо:

• установить преимущественную вероятность получения эффективности по времени, величине ресурса и материальных выгод;
• сосредоточить ресурсы, по которым может возникнуть дефицит, на производственных направлениях, выбранных для быстрой оптимизации;
• подготовить согласованные мероприятия для скорейшего внедрения инновационных методов в подразделениях, в рамках которых осуществляется оптимизация производства;
• создать условия, мотивирующие сотрудников к оперативной работе и оправдывающие определенные риски.

Как показывает практика, наиболее успешно быструю реорганизацию можно провести по 5 направлениям:

1. Оптимизировать использование оборудования, увеличив эффективность его работы, повысив качество обслуживания и сократив время простоя.
2. Оптимизировать экономичность заготовок, сократив потери, которые возникают из-за недостаточной мощности оборудования.
3. Реорганизовать логистику, повысив активность работы складских помещений и снизив транспортные расходы.
4. Оптимизировать ТМЗ, более точно рассчитав объемы выработки, сориентировав их на прогнозируемый спрос, что поможет упорядочить движение и потенциал сырья и материалов.

Запланированная программа пройдет успешно, если внедрять в наиболее эффективные сегменты предприятия небольшое количество специфических инструментов. По мнению экспертов, быстрая результативность наблюдается в следующих производственных сферах:

• улучшение работы оборудования;
• повышение квалификации сотрудников;
• уменьшение количества бракованной продукции.

Все вышеназванные области поддаются анализу и, как правило, не требуют больших капиталовложений. Кроме того, в этих сферах всегда есть потенциал для того, чтобы оптимизация объемов производства фирмы была эффективной.

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Предложения по оптимизации систем разработки

с учётом пластовых неоднородностей

Теория и практика разработки нефтяных месторождений свидетельствуют, что выбор системы заводнения (геометрия и плотность сетки скважин; темпы закачки и отборов) является ключевым фактором, определяющим как уровни добычи нефти, так и конечную нефтеотдачу. Регулярные системы заводнения, эффективные в условиях однородных коллекторов, теряют свою привлекательность на неоднородных объектах. На начальном этапе эксплуатации месторождений проектирование шаблонных схем представляется оправданным, так как данный период характеризуется низкой изученностью эксплуатационных объектов. Однако, на поздних стадиях разработки, когда объем знаний о строении пластов становится значительным, появляется возможность оптимизации системы заводнения с учётом выявленных неоднородностей.

Можно выделить три основных вида неоднородностей, характеризующих внутреннее строение пласта - это литолого-фациальная, тектоническая и структурно-гравитационная.

Рассматривая литолого-фациальную неоднородность , отметим, что это наиболее часто встречающийся и масштабный вид неоднородности, отражающий условия осадконакопления, характерные для данного объекта. Известно, что коллекторские свойства породы существенным образом зависят от принадлежности её к тому или иному типу фаций. В качестве эффективного проектного решения в условиях высокой фациальной неоднородности коллектора предлагается трансформация системы заводнения, в результате которой добывающие скважины преимущественно располагаются в высокопродуктивных фациях, а нагнетательные в смежных с ними зонах менее продуктивных отложений. Специалистами компании "КОНКОРД" предложен комплексный аналитический критерий оптимального взаимного расположения добывающих и нагнетательных скважин в условиях зонально неоднородного пласта.

При обычных технологиях заводнения неоднородных пластов, большая часть запасов нефти в малопроницаемых зонах остается не охваченной заводнением. Пласт в таких условиях представляет собой случайное чередование заводненных и нефтенасыщенных зон. В таких объектах внедрение нагнетаемой воды в застойные нефтенасыщенные зоны возможно при создании в пласте периодически изменяющихся полей давлений. Нестационарное поле давлений в пласте создается за счет периодического изменения объема закачиваемого агента или при циклическом отборе жидкости. Привлекательность технологий нестационарного заводнения заключается в их относительной дешевизне, т.к. для их внедрения не требуется значительных капитальных вложений. Применение же нестационарного заводнения позволяет получить существенный эффект.

Ещё один вид неоднородности, который оказывает существенное влияние на эффективность нефтеизвлечения - неоднородность, обусловленная тектоническими процессами . Речь идёт о системах разломов, дизъюнктивных нарушений и трещин. Разломы и трещины обуславливают аномальные характеристики работы скважин, при чём ~10% таких аномальных скважин могут обеспечивать 50% накопленной добычи нефти по объекту. Следовательно, задача выявления системы разломов и трещин приобретает первостепенное значение. Традиционные методы анализа сейсмических атрибутов не всегда в полной мере её решают, поэтому необходимо дополнительно привлекать промысловую и геофизическую информацию по скважинам. По результатам выполненной локализации трещин, а также проведённого анализа разработки предлагается трансформация системы заводнения с учётом тектонических неоднородностей.